Los beneficios de las fusiones y adquisiciones (M&A) incluyen, entre otros:
- Diversificación de la oferta de productos y servicios Un aumento en la capacidad de la planta Mayor participación en el mercado Utilización de experiencia operativa e investigación y desarrollo (I + D) Reducción del riesgo financiero
Si una fusión va bien, la nueva compañía debería apreciar, ya que los inversores anticipan las sinergias que se actualizarán, creando ahorros de costos y / o mayores ingresos para la nueva entidad.
Sin embargo, una y otra vez, los ejecutivos enfrentan grandes tropiezos después de que se consuma el acuerdo. Los enfrentamientos culturales y las guerras territoriales pueden evitar que los planes posteriores a la integración se ejecuten correctamente. Pueden ocurrir diferentes sistemas y procesos, dilución de la marca de una empresa, sobreestimación de sinergias y falta de comprensión del negocio de la empresa objetivo, destruyendo el valor para los accionistas y disminuyendo el precio de las acciones de la empresa después de la transacción. Este artículo presenta algunos ejemplos de ofertas reventadas en la historia reciente. (Conozca qué es la reestructuración corporativa, por qué las empresas lo hacen y por qué a veces no funciona en "Los fundamentos de las fusiones y adquisiciones").
Ferrocarril Central de Nueva York y Pensilvania
En 1968, los ferrocarriles de Nueva York Central y Pensilvania se fusionaron para formar Penn Central, que se convirtió en la sexta corporación más grande de Estados Unidos. Pero solo dos años después, la compañía sorprendió a Wall Street al solicitar protección por bancarrota, convirtiéndola en la bancarrota corporativa más grande en la historia de Estados Unidos en ese momento.
Los ferrocarriles, que eran rivales amargos de la industria, rastrearon sus raíces desde principios hasta mediados del siglo XIX. La gerencia presionó para una fusión en un intento desesperado de adaptarse a las tendencias desventajosas en la industria. Los ferrocarriles que operan fuera del noreste de los EE. UU. Generalmente disfrutaban de negocios estables a partir de los envíos de productos a larga distancia, pero el noreste densamente poblado, con su concentración de industrias pesadas y varios puntos de envío de vías fluviales, tenía un flujo de ingresos más diverso. Los ferrocarriles locales atienden a los viajeros diarios, pasajeros de mayor distancia, servicio de carga urgente y servicio de carga a granel. Estas ofertas proporcionaron transporte a distancias más cortas y dieron como resultado un flujo de caja menos predecible y de mayor riesgo para los ferrocarriles del noreste.
Los problemas habían ido en aumento a lo largo de la década, a medida que un número creciente de consumidores y empresas comenzaron a favorecer, respectivamente, la conducción y el transporte en camiones, utilizando las carreteras de carril ancho recién construidas. El transporte de corta distancia también involucró más horas de personal (por lo que incurrió en mayores costos laborales), y la estricta regulación gubernamental restringió la capacidad de las compañías ferroviarias de ajustar las tarifas cobradas a los cargadores y pasajeros, haciendo que la reducción de costos posterior a la fusión aparentemente sea la única forma de impactar el fondo línea positiva. Por supuesto, la disminución resultante en el servicio solo exacerbó la pérdida de clientes.
Penn Central presenta un caso clásico de reducción de costos como "la única salida" en una industria limitada, pero este no fue el único factor que contribuyó a su desaparición. Otros problemas incluyeron una previsión deficiente y una planificación a largo plazo en nombre de la administración y los directorios de ambas compañías, expectativas demasiado optimistas para cambios positivos después de la fusión, el choque cultural, el territorialismo y la ejecución deficiente de los planes para integrar los diferentes procesos y sistemas de las compañías.
Avena Quaker y Snapple
Quaker Oats logró con éxito la popular bebida Gatorade y pensó que podría hacer lo mismo con los populares tés y jugos embotellados de Snapple. En 1994, a pesar de las advertencias de Wall Street de que la compañía estaba pagando $ 1 mil millones demasiado, la compañía adquirió Snapple por un precio de compra de $ 1, 7 mil millones. Además de pagar en exceso, la administración violó una ley fundamental en fusiones y adquisiciones: asegúrese de saber cómo administrar la empresa y aportar conjuntos de habilidades y experiencia específicas de valor agregado a la operación.
En solo 27 meses, Quaker Oats vendió Snapple a una compañía tenedora por solo $ 300 millones, o una pérdida de $ 1.6 millones por cada día que la compañía era propietaria de Snapple. Para cuando se llevó a cabo la desinversión, Snapple tuvo ingresos de aproximadamente $ 500 millones, por debajo de los $ 700 millones en el momento en que tuvo lugar la adquisición.
La gerencia de Quaker Oats pensó que podría aprovechar sus relaciones con supermercados y grandes minoristas; sin embargo, aproximadamente la mitad de las ventas de Snapple provino de canales más pequeños, como tiendas de conveniencia, estaciones de servicio y distribuidores independientes relacionados. La administración adquirente también buscó la publicidad de Snapple, y las diferentes culturas se tradujeron en una desastrosa campaña de marketing para Snapple que fue promovida por gerentes que no estaban en sintonía con sus sensibilidades de marca. Los correos electrónicos previamente populares de Snapple se diluyeron con señales de marketing inapropiadas para los clientes.
Si bien estos desafíos confundieron a Quaker Oats, los gigantescos rivales Coca-Cola (KO) y PepsiCo: PEP lanzaron un aluvión de competir por nuevos productos que se comieron el posicionamiento de Snapple en el mercado de bebidas.
Curiosamente, hay un aspecto positivo en este acuerdo fallido (como en la mayoría de los acuerdos fallidos): el adquiriente pudo compensar sus ganancias de capital en otros lugares con pérdidas generadas por la transacción incorrecta. En este caso, Quaker Oats pudo recuperar $ 250 millones en impuestos sobre ganancias de capital que pagó en acuerdos anteriores, gracias a las pérdidas de la adquisición de Snapple. Sin embargo, esto todavía dejó una parte considerable del valor patrimonial destruido. (Para aprender a compensar las ganancias de capital a nivel individual, lea "Busque pérdidas pasadas para descubrir ganancias futuras").
America Online y Time Warner
La consolidación de AOL Time Warner es quizás la falla de fusión más prominente de la historia. Warner Communications se fusionó con Time, Inc. en 1990. En 2001, America Online adquirió Time Warner en una mega fusión por $ 165 mil millones, la combinación de negocios más grande hasta ese momento. Los respetados ejecutivos de ambas compañías buscaron capitalizar la convergencia de los medios de comunicación e internet.
Sin embargo, poco después de la megafusión, estalló la burbuja de las puntocom, que causó una reducción significativa en el valor de la división AOL de la compañía. En 2002, la compañía reportó una asombrosa pérdida de $ 99 mil millones, la mayor pérdida neta anual jamás reportada, atribuible a la cancelación de buena voluntad de AOL.
Alrededor de este tiempo, la carrera para capturar los ingresos de la publicidad basada en búsquedas en Internet se estaba calentando. AOL perdió estas y otras oportunidades, como la aparición de conexiones de mayor ancho de banda, debido a restricciones financieras dentro de la empresa. En ese momento, AOL era el líder en acceso telefónico a Internet; por lo tanto, la compañía persiguió a Time Warner para su división de cable, ya que la conexión de banda ancha de alta velocidad se convirtió en la ola del futuro. Sin embargo, a medida que sus suscriptores de acceso telefónico disminuyeron, Time Warner se apegó a su proveedor de servicios de Internet Road Runner en lugar de comercializar AOL.
Con sus canales consolidados y unidades de negocio, la compañía combinada tampoco se ejecutó en el contenido convergente de los medios de comunicación e Internet. Además, los ejecutivos de AOL se dieron cuenta de que su conocimiento en el sector de Internet no se traducía en capacidades para administrar un conglomerado de medios con 90, 000 empleados. Y finalmente, la cultura politizada y protectora del territorio de Time Warner hizo que la realización de sinergias anticipadas fuera mucho más difícil. En 2003, en medio de la animosidad interna y la vergüenza externa, la compañía retiró "AOL" de su nombre y se hizo conocida como Time Warner.
Comunicaciones Sprint y Nextel
En agosto de 2005, Sprint adquirió una participación mayoritaria en Nextel Communications en una compra de acciones de $ 35 mil millones. Los dos se combinaron para convertirse en el tercer proveedor de telecomunicaciones más grande, detrás de AT&T (T) y Verizon (VZ). Antes de la fusión, Sprint abastecía al mercado tradicional de consumidores, ofreciendo conexiones telefónicas locales y de larga distancia y ofertas inalámbricas. Nextel tenía muchos seguidores de empresas, empleados de infraestructura y los mercados de transporte y logística, principalmente debido a las funciones de prensa y conversación de sus teléfonos. Al obtener acceso a las bases de clientes de las demás, ambas compañías esperaban crecer mediante la venta cruzada de sus ofertas de productos y servicios.
Poco después de la fusión, multitudes de ejecutivos de Nextel y gerentes de nivel medio abandonaron la compañía, citando diferencias culturales e incompatibilidad. Sprint fue burocrático; Nextel era más emprendedor. Nextel estaba en sintonía con las preocupaciones de los clientes; Sprint tenía una reputación horrible en servicio al cliente, experimentando la tasa de rotación más alta en la industria. En un negocio tan mercantilizado, la compañía no cumplió con este factor crítico de éxito y perdió cuota de mercado. Además, una recesión macroeconómica llevó a los clientes a esperar más de sus dólares.
Las preocupaciones culturales exacerbaron los problemas de integración entre las diversas funciones comerciales. Los empleados de Nextel a menudo tenían que buscar la aprobación de los altos mandos de Sprint para implementar acciones correctivas, y la falta de confianza y relación significaba que muchas de esas medidas no fueron aprobadas o ejecutadas adecuadamente. Al principio de la fusión, las dos compañías mantuvieron sedes separadas, lo que dificulta la coordinación entre los ejecutivos de ambos campos.
Los gerentes y empleados de Sprint Nextel (S) desviaron la atención y los recursos hacia los intentos de hacer que la combinación funcione en un momento de desafíos operativos y competitivos. La dinámica tecnológica de las conexiones inalámbricas e Internet requirió una integración fluida entre las dos empresas y una excelente ejecución en medio de un cambio rápido. Nextel era demasiado grande y diferente para una combinación exitosa con Sprint.
Sprint vio fuertes presiones competitivas por parte de AT&T (que adquirió Cingular), Verizon (VZ) y el popular iPhone de Apple (AAPL). Con la disminución del efectivo de las operaciones y con altos requisitos de gastos de capital, la compañía tomó medidas de reducción de costos y despidió a sus empleados. En 2008, canceló la increíble cantidad de $ 30 mil millones en cargos únicos debido al deterioro de la buena voluntad, y sus acciones recibieron una calificación de estado basura. Con un precio de $ 35 mil millones, la fusión no valió la pena.
La línea de fondo
Al contemplar un acuerdo, los gerentes de ambas compañías deben enumerar todas las barreras para lograr un mayor valor para los accionistas después de que se complete la transacción.
- Los choques culturales entre las dos entidades a menudo significan que los empleados no ejecutan planes posteriores a la integración. Como las funciones redundantes a menudo resultan en despidos, los empleados asustados actuarán para proteger sus trabajos, en lugar de ayudar a sus empleadores a "realizar sinergias". Además, las diferencias en Los sistemas y procesos pueden hacer que la combinación de negocios sea difícil y a menudo dolorosa justo después de la fusión.
Los gerentes de ambas entidades deben comunicarse adecuadamente y defender los hitos posteriores a la integración paso a paso. También deben estar en sintonía con la marca y la base de clientes de la compañía objetivo. La nueva compañía corre el riesgo de perder a sus clientes si la administración se percibe como distante e impermeable a las necesidades del cliente.
Finalmente, los ejecutivos de la empresa compradora deben evitar pagar demasiado por la empresa objetivo. Los banqueros de inversión (que trabajan a comisión) y los defensores internos de los acuerdos, ambos han trabajado en una transacción contemplada durante meses, a menudo presionarán por un acuerdo "solo para hacer las cosas". Si bien sus esfuerzos deben ser reconocidos, no hace justicia a los inversores del grupo adquirente si el acuerdo finalmente no tiene sentido y / o la gerencia paga un precio de adquisición excesivo más allá de los beneficios esperados de la transacción.
