Todos han escuchado que la industria de los restaurantes es dura. De hecho, un nuevo restaurante ofrece un ejemplo de libro de texto de todos los desafíos de ingresar a un mercado altamente competitivo de pequeñas empresas.
Una variedad de factores, incluido el deterioro del inventario y la baja escalabilidad, conducen a márgenes de ganancias generalmente bajos. Para comprender completamente por qué el negocio de los restaurantes es tan difícil, lo examinaremos utilizando las cinco fuerzas de Porter, un marco de análisis de la industria creado por el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Michael E. Porter.
Las cinco fuerzas de Porter
Porter's Five Forces es una metodología de análisis basada en la economía de las organizaciones industriales. El análisis, que proporciona una medida de la intensidad competitiva dentro de una industria, es un elemento básico en la planificación estratégica. Según Porter, cada industria y negocio se enfrenta a las mismas cinco fuerzas competitivas:
- La amenaza de los nuevos entrantes La amenaza de los sustitutos El poder de negociación de los clientes El poder de negociación de los proveedores La amenaza de la competencia dentro de la industria
Veamos cómo cada una de estas cinco fuerzas afecta a la industria de restaurantes y cómo, juntas, reducen los márgenes de ganancia de los restaurantes.
La amenaza de los nuevos entrantes
En lo que respecta a las pequeñas empresas, abrir un restaurante es relativamente sencillo. Los costos, como la nómina, el inventario y el alquiler, no requieren una gran inversión inicial. Ciertamente, hay obstáculos regulatorios que superar, pero con bajos costos fijos, casi cualquier chef puede intentar ser el próximo Gordon Ramsey o Thomas Keller.
Muchas cadenas ya exitosas ofrecen opciones de franquicias que requieren que los aspirantes a restauradores gasten muy poco dinero. Comenzar un restaurante puede parecer muy atractivo, en parte debido al sesgo de supervivencia. El sesgo de supervivencia significa que nosotros, el público, no vemos los restaurantes que fallan, solo los que aún están en funcionamiento.
Esto da una falsa sensación de optimismo sobre el potencial de éxito. Tal falso optimismo puede llevar a muchos aspirantes a restauradores a ingresar al negocio, creando una amenaza de nueva competencia y disminuyendo los márgenes de ganancia de la industria. Pero la competencia directa puede ser la menor de las preocupaciones de un restaurante.
La amenaza de los productos sustitutos
A veces, el mayor desafío competitivo proviene de productos y servicios sustitutos. Las cadenas de supermercados y supermercados son un gran sustituto de la industria de restaurantes, especialmente en tiempos económicamente difíciles. En verdad, comer fuera es gasto discrecional. En tiempos difíciles, los consumidores pueden reducir su presupuesto para comer fuera o no comer nada.
Al igual que los restaurantes, las tiendas de comestibles funcionan con bajos márgenes de ganancias y siempre están buscando una forma de capturar más participación en el mercado. Los restauradores deben tener en cuenta que el aumento excesivo de los precios podría llevar a los consumidores a cambiar al supermercado, donde pueden verse tentados por los alimentos preparados o las ensaladas y platos preparados. Esto disminuye aún más las ganancias de la industria de restaurantes.
El poder de negociación de proveedores y compradores
Dos importantes impulsores competitivos en las cinco fuerzas de Porter son el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los compradores. Los restaurantes, especialmente los establecimientos de moda o de alta gama, a menudo deben ofrecer ingredientes exóticos o raros para diferenciarse de sus competidores.
Cuando se trata con proveedores de productos marginales, como hongos porcini, trufas, lengua de vaca y berros orgánicos, los restaurantes pueden no tener mucho poder de negociación debido a la falta de competencia en el mercado de suministro. Incluso los grandes productores de ingredientes simples, como las papas, venden a una gran cantidad de restaurantes, lo que hace que las negociaciones con estos proveedores también sean un desafío.
Una ventaja del negocio de los restaurantes es que los clientes generalmente no pueden negociar los precios de sus alimentos. Sin embargo, a menos que el restaurante ofrezca algo extraordinario (como un famoso chef o un menú de degustación de 15 platos), no puede establecer precios demasiado altos: los compradores tienen un buen conocimiento del mercado y simplemente irán a otro restaurante. El poder de las grandes empresas proveedoras y los clientes inteligentes son dos fuerzas que reducen los márgenes de beneficio de los restaurantes.
La intensidad de la rivalidad competitiva
Hay una enorme cantidad de competencia en la industria de los restaurantes en todos los niveles, desde cadenas de comida rápida, cafeterías, camiones de comida hasta locales de comida rápida (cafés, tiendas de delicatessen y comensales), y restaurantes independientes hasta gastronomía con estrellas Michelin. templos Los conglomerados con un enorme poder publicitario tienen una gran ventaja sobre las pequeñas empresas.
Además, existe muy poca lealtad del cliente en la industria de restaurantes. Una mala experiencia para un cliente significa que no puede regresar, especialmente si fue su primera visita. Las compañías de seguros de vida y negocios inmobiliarios solo tienen que vender a sus clientes una vez, o tal vez una vez cada pocos años. Los restaurantes tienen que vender al cliente en cada encuentro.
Con las aplicaciones, los blogs y los sitios web que catalogan y revisan la gran cantidad de restaurantes, nunca ha sido tan fácil para un cliente probar un restaurante diferente todos los días. Quizás más que cualquier otro de los cinco factores de Porter, es la intensa competencia en la industria de restaurantes que mantiene bajos los márgenes de ganancia.
La línea de fondo
Dicho todo esto, los clientes respetan la comida y el ambiente de calidad. Los restaurantes con ideas nuevas o únicas pueden ser extremadamente exitosos.
El asador japonés Benihana (con 100 puntos de venta en todo el mundo), en particular, innovó muchos procesos para aumentar su margen de beneficio. La decisión de ofrecer solo unos pocos elementos del menú disminuyó los costos de inventario. La combinación de las áreas de cocina y comedor maximiza el espacio. Benihana también tenía una ventaja competitiva: cuando comenzó en 1964, la cocina teppanyaki era desconocida en los Estados Unidos. Benihana se especializó aún más empleando solo chefs japoneses altamente capacitados.
Esta competencia directa limitada y la amenaza de nuevos participantes. Benihana muestra que es posible aumentar los márgenes de beneficio a través de una estrategia sólida y ofreciendo una experiencia única y atractiva.
