La integración vertical tiene sentido como estrategia, ya que permite a una empresa reducir los costos en varias partes de la producción, garantiza un control de calidad más estricto y garantiza un mejor flujo y control de la información en toda la cadena de suministro. La intención central del enfoque es la creación de valor y un mayor potencial de ganancias a través de un mejor control sobre sus operaciones. Los tipos de costos que pueden reducirse o eliminarse en la integración vertical incluyen los costos de transporte, los costos de transacción y los costos de comercialización de empresa a empresa.
Además, una organización también puede sentir que sus proveedores o compradores existentes exhiben demasiado poder sobre ellos. A través de la integración vertical, la organización puede reducir o eliminar la influencia que los proveedores o compradores tienen sobre la empresa. El proceso permite a una empresa mejorar la rentabilidad eliminando al intermediario, a veces tomando la forma de mayoristas y minoristas.
Tomar posesión de al menos parte de la cadena de suministro puede proporcionar flexibilidad adicional para la empresa. Esto puede ser importante en tiempos de condiciones de mercado difíciles, donde los márgenes se verían presionados.
Una empresa puede tomar posesión de sus proveedores y compradores intermedios mediante fusiones o adquisiciones de partes específicas de la cadena. Sin embargo, la organización también puede optar por expandirse sin necesariamente consolidar una operación, como sería el caso cuando una empresa construye su propia red minorista. La industria del petróleo y el gas ha sido particularmente activa en la integración vertical, ya que las empresas del sector tienden a tener control sobre sus operaciones de exploración, producción, comercialización y refinación.
La integración vertical puede presentarse en forma de "integración hacia atrás", "integración hacia adelante" o "integración equilibrada". La integración hacia atrás implica la adquisición de un proveedor o el control de subsidiarias que producen algunos de los insumos utilizados en la producción de sus productos. La integración directa se refiere a la compra o construcción de un distribuidor, lo que permite a la empresa acercarse al consumidor a través de centros de distribución y minoristas. La integración equilibrada es una combinación de los dos.
La adquisición del proveedor de medios y contenido Time Warner por parte de America Online en 2000 es un ejemplo de integración hacia atrás. Las integraciones hacia atrás de alto perfil dentro del sector tecnológico incluyen la adquisición de Motorola de Motorola Mobility Holdings y la compra de PayPal por eBay. La compra en 2003 de OfficeMax, un fabricante de productos de oficina, por la compañía de papel Boise Cascade, es ilustrativa de la integración hacia adelante.
La firma de productos de belleza Avon es otra compañía que buscaba la integración hacia atrás. La organización hizo esto al incursionar en la producción de algunos de sus cosméticos, en lugar de centrarse solo en las ventas y la comercialización del producto. Mientras tanto, el fabricante de ropa Levi Strauss & Co. se ha integrado más al abrir tiendas minoristas para comercializar sus productos.
La integración horizontal difiere de la integración vertical. Una fusión horizontal se lleva a cabo entre dos organizaciones en la misma industria. Ejemplos de eso incluyen las fusiones de los nombres de productos para el hogar Procter & Gamble y Gillette en 2006, y las compañías petroleras Exxon y Mobil en 1999.
Una desventaja importante de la integración vertical es que la estrategia concentra todos los recursos y perspectivas en un enfoque único. La estrategia de "todos los huevos en una canasta" puede ser arriesgada en un entorno de mercado incierto. Además, los costos de organización y coordinación también pueden ser altos.
