¿Qué es la estrategia de fusiones y adquisiciones?
La transformación de una pequeña empresa en una grande, o la ampliación de una empresa, se produce de dos maneras. Las empresas pueden aumentar sus ingresos y ganancias desde el interior al cultivar y aumentar la demanda de sus productos y servicios, o pueden adquirir otras empresas.
Para llevar clave
- Una estrategia de fusiones y adquisiciones es aquella en la que una empresa busca adquirir otras compañías para lograr sinergias y escala. Una estrategia de fusiones y adquisiciones es más riesgosa que una estrategia de crecimiento orgánico. Algunas fusiones no crean sinergias y destruyen el valor para los accionistas.
La primera estrategia se conoce como crecimiento orgánico. Requiere paciencia pero paga grandes dividendos cuando se ejecuta con éxito. La segunda estrategia, conocida como fusión o adquisición (M&A) implica más riesgo.
Comprender una estrategia de fusiones y adquisiciones
Una estrategia de fusiones y adquisiciones puede crear sinergias cuando las empresas con productos, servicios y misiones complementarias se unen. Sin embargo, una estrategia de fusiones y adquisiciones también puede crear tensiones y fracasos cuando las culturas corporativas chocan o el comprador no logra integrar con éxito los activos, sistemas y marcas de la compañía adquirida. Algunos sindicatos corporativos no logran crear sinergias y, por lo tanto, destruyen el valor para los accionistas. Los siguientes cuatro estudios de caso muestran cómo las fusiones pueden crear problemas.
Una estrategia de fusiones y adquisiciones puede crear sinergias, pero también puede crear enfrentamientos culturales.
eBay y Skype
En 2005, eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) compró Skype por $ 2.6 mil millones, según Cnet. El precio de compra fue extremadamente alto considerando que Skype solo tuvo $ 7 millones en ingresos. Meg Whitman, directora ejecutiva de eBay, justificó la adquisición argumentando que Skype mejoraría el sitio de subastas al ofrecer a sus usuarios una mejor plataforma para comunicarse. En última instancia, los usuarios de eBay rechazaron la tecnología de Skype por considerarla innecesaria para realizar subastas, y la justificación de la compra se disipó. Dos años después de la adquisición, eBay informó a sus accionistas que anotaría el valor de Skype en $ 900 millones. En 2011, eBay tuvo la suerte de encontrar un mejor postor para Skype. Vendió Skype a Microsoft y obtuvo una ganancia de $ 1.4 mil millones, informó Wired.com. Si bien la fusión de eBay y Skype fracasó porque eBay calculó mal la demanda de sus clientes por el producto de Skype, otras ofertas de fusiones y adquisiciones han fallado por razones completamente diferentes.
Daimler-Benz y Chrysler
En 1998, la compañía automotriz alemana Daimler AG (OTC: DDAIY), entonces conocida como Daimler-Benz, y la compañía automotriz estadounidense Chrysler se fusionaron para formar una compañía automotriz transatlántica. Muchos observadores elogiaron la fusión porque combinaba dos compañías que se enfocaban en diferentes áreas del mercado automotriz y operaban en diferentes regiones geográficas. Sin embargo, las sinergias financieras y de producto para esta fusión pronto palidecieron en comparación con los conflictos culturales que creó la fusión. Chrysler tenía una cultura empresarial suelta, mientras que Daimler-Benz tenía un enfoque muy estructurado y jerárquico de los negocios. Los analistas notaron enfrentamientos entre los gerentes alemanes y estadounidenses en las compañías. Finalmente, la fusión se disolvió cuando Daimler vendió su participación restante del 19.9% en Chrysler en 2009.
Bank of America y Merrill Lynch
Si bien Bank of America Corporation (NYSE: BAC) y Merrill Lynch permanecen como una entidad unida, la fusión de 2008 enfrentó serios desafíos inicialmente. Las dos compañías tomaron un tiempo excesivamente largo para integrar sus activos y hacer anuncios ejecutivos clave. Meses después de la fusión anunciada, las dos compañías aún no habían decidido qué ejecutivos dirigirían grupos clave dentro de las empresas, como la banca de inversión, y cuál de los dos modelos de gestión de la compañía prevalecería. La incertidumbre creada por esta indecisión llevó a muchos banqueros de Merrill Lynch a abandonar la compañía en los meses posteriores a la fusión. En última instancia, estas salidas destruyeron la justificación de la fusión. Esta fusión ilustra cómo la falta de comunicación de las decisiones clave con las partes interesadas de la empresa puede llevar al fracaso una estrategia de fusiones y adquisiciones.
$ 3.9 billones
El valor de las ofertas globales de fusiones y adquisiciones en 2018, según los últimos datos de Statista.com.
Volvo y Renault
El intento de fusión de Volvo (OTC: VOLVY) y Renault SA (OTC: RNLSY) en 1993 encontró problemas porque las dos partes no abordaron la estructura de propiedad desde el principio. A diferencia de la fusión de Daimler y Chrysler, este acuerdo automotriz carecía de enfrentamientos ejecutivos y culturales. En cambio, las dos compañías comenzaron su relación como socios de empresas conjuntas, lo que les permitió aclimatarse mutuamente. Se esperaba que la fusión ahorrara a las compañías $ 5 mil millones. Sin embargo, las dos compañías no consideraron los problemas de combinar una entidad propiedad de inversionistas con una compañía propiedad del gobierno. La fusión habría dejado a los accionistas de Volvo con una participación del 35% en la compañía combinada, mientras que el gobierno francés controlaba el resto de las acciones. Muchos analistas creían que los accionistas de Volvo y el pueblo sueco consideraban inaceptable vender una de sus preciadas empresas al gobierno francés.
